摘要

随着金融危机的持续影响和经济全球化的加深，现代企业的生产管理面临着巨大的挑战。虽然现代企业制度的建立和生产理论的发展提出了更高的生产管理要求，但是大多数企业的生产管理仍存在很多问题。在企业中，车间管理是降低成本和创造价值的主要环节，也是企业竞争力的源泉。

随着经济建设的加速和工业产品需求的增加，许多企业的产能逐渐落后。为了满足客户需求、保持市场份额和客户资源，一些企业采取了延长工人工作时间的措施。但这种方式增加了工人的劳动强度，可能导致长期疲劳工作，进而引发车间安全、效率和员工流失等问题。因此，加班通宵并不是一种长期、规范和科学的解决方式。为确保持续生产和安全工作，企业应该探索其他更加科学和合理的方法。

企业的车间生产能力通常是指在一定时间内所提供的产出或服务总量，这取决于企业可以使用的资源数量。从管理角度来看，车间生产能力应该在两种情况下进行定义和衡量：理论生产能力和实际生产能力。理论生产能力指的是在不考虑设备故障或其他原因导致的停机损失情况下可以实现的产量，它反映了生产系统在现有的产品技术要求、产品组合、劳动力和设备设施等条件下能够达到的最大产量。

企业生产以产品为中心。在整个生产过程中，物流和信息流都以“产品为单位”流动和转移。虽然生产一个产品需要经过多个阶段，但每个阶段都是以半成品为单位进行的。不同阶段之间的单位口径不同，但生产计划是围绕产品核心制定的。

然而，车间生产缺乏节奏性和比例性，对市场反应的敏感度很低。因此，必须通过规划、组织、实施和控制等管理手段和方法来合理配置和优化生产现场各种要素的组合，从而为高效、高质量和快速的产品制造过程创造合适的环境和氛围。

车间管理是一个动态的过程，是企业最活跃的地方，也是创造附加值的地方。现场管理是企业制度化、程序化、标准化的最直观体现，其质量将直接影响生产现场的效率和效果。现场也提供了许多与管理工作有效性相关的信息，如安全系统、清洁和卫生系统、质量控制系统、员工思想工作等的实施和执行情况。

一般来说，很多企业的员工对全面质量管理的深度和广度理解都不够，只是表面上理解。员工没有认识到质量的无形价值，也不理解质量的形成和保证过程，因此员工的质量意识不够强。

这主要是因为车间负责质量管理的管理人员对此不够重视，处理问题不够及时，责任不够明确。预防措施的有效性不足，工作较为被动。管理制度也未能得到有效实施，缺乏规章制度。

其次，车间操作人员的质量意识也不够强。很多员工更关注任务的完成情况和工作时间，而非产品质量。他们认为只要产品质量没有大问题就可以通过，很少有人能够找到问题的根源并进行改进。因此，员工需要提高质量意识，重视“质量第一”的原则，以确保产品质量得到保障。

最后，我们为了赶生产进度，只关注数量而忽视了产品质量。许多设备存在问题，但因为需要赶进度，设备维护制度难以执行，这也是质量事故频繁发生的原因之一。

在车间工艺经理判断生产工艺原料应用和比例时，仅根据经验，存在许多主观因素，影响了质量的稳定性。在过程质量检验中，由于选择的样品数量少，检验间隔长，即使出现问题，一些在制产品也会流入下一个过程。这将增加检验成本，降低在制品质量。

然而，在现代制造环境中，车间的直接人工成本占比大幅下降，制造费用占比大幅增加。如果仍然使用传统的成本核算方法，那么直接劳动含量高的产品成本将被夸大，而自动化生产程度更高的产品成本将被人为降低。这将导致最终产品成本信息严重失真。同时，车间管理虽然严格执行显性成本管理，但缺乏全面、科学的计量指标，忽视隐性成本。

结束语

通过实施上述措施，我们相信可以提高企业的生产效率和产能，提高公司的整体管理水平，增强企业在市场上的竞争实力，进一步发展企业的未来。这些措施也可以对类似的流程型企业起到很好的借鉴作用。